La direction tranche certains sujets sans attendre le/la dirigeant·e
Les désaccords sont traités au bon endroit
Les décisions survivent aux réunions
Le/la dirigeant·e peut se retirer sans que tout s’écroule
Quand la gouvernance est faible
Le/ la dirigeant·e est présent·e dans toutes les décisions importantes
Les tensions sont latentes mais jamais traitées
Les managers attendent la validation “d’en haut”
Le/la dirigeant·e est le/la seul·e garant·e du bon fonctionnement
La clarté décisionnelle fonctionne quand
La décision est formulée explicitement
Un·e responsable est nommé·e
Une échéance est posée
Le groupe sait ce qui ne sera plus débattu
Quand la clarté décisionnelle est faible
Personne ne sait si c’est une idée, une intention ou une décision
Personne ne sait quand c’est censé être fait et par qui
Les sujets reviennent plusieurs fois en CODIR/COMEX
Tout le monde était d’accord, mais personne ne s’en est vraiment occupé
« La gouvernance, c’est la carte. La clarté décisionnelle, c’est la signalisation sur la route. Sans l’un ou l’autre, on roule… sans efficience…»
Mon rôle
J’interviens dans vos locaux comme tiers externe, neutre et structurant, pour identifier vos angles morts et pour remettre de la clarté là où elle s’est diluée :
Dans la prise de décision stratégique
Dans l’organigramme et les responsabilités déléguée à votre équipe
Les objectifs chiffrés à court et moyen terme
L’objectif est simple Que les décisions soient prises clairement, portées collectivement et réellement exécutées. Quelles n’ajoutent pas de complexité ni de pression supplémentaire sur le/la dirigeant·e.
Mon expérience
Quand j’étais co-directeur pendant 4 années d’une filiale dans le domaine du service en technologie et communication de l’information (ICT) d’une quinzaine d’employé·es dans le Valais, nous avions un comité de direction compétent, mais les décisions prises en réunion étaient hésitantes, peu suivies dans la durée et n’avaient pas, pour la plupart, les effets désirés.
Le chiffre d’affaires stagnait, le turnover était trop élevé, et certaines tensions s’installaient au sein du comité de direction.
De mon côté, la charge mentale restait très forte et mon périmètre de responsabilités ne cessait de s’élargir.
Le problème n’était pas le manque de compétences, mais l’absence d’un cadre clair pour arbitrer, décider, prioriser et se rendre réellement responsables collectivement.
J’ai été formé à appliquer une méthode entrepreneuriale structurée, que j’ai ensuite implémentée dans cette filiale :
Clarification des priorités, de la stratégie marketing et de la vision à moyen et long terme
Gouvernance claire du comité de direction
Rituel d’animation des séances et routine de travail
Responsabilités explicites et partagées par tous
Plateforme de pilotage et de suivi des priorités, des actions et des enjeux
En 3 mois, nous sommes passés à
Une exécution beaucoup plus claire dans toute l’organisation
Des tensions fortement réduites au niveau du CODIR
Des managers réellement responsabilisés
En 12 mois, nous sommes passés à
Un turnover divisé par deux
Un absentéisme divisé par trois
Un chiffre d‘affaire multiplié par 1,5
C’est cette approche éprouvée avec succès sur le terrain depuis 4 années, que j’ai appelé MECO (Méthodologie Entrepreneuriale Cohérente et Opérationnelle) et que j’applique aujourd’hui auprès de plusieurs dirigeant·es de PME confrontés à ces mêmes enjeux.
